大家都纷纷感叹：太多人都把HRBP这个工具当做是目的，很多企业的HRBP就是一个换了个名字的HR而已，甚至还有人把阿里巴巴的政委体系看作成是HRBP学习的样板......

在HRBP实践过程当中，我们遇到了很多的问题和困惑。根本的原因在于，中国企业的HRBP发展时间太短，短时间内还并没有足够的成功与失败的案例去参照与思考。而HRBP又是舶来品，所以企业HR大部分时候都在摸着石头过河。

在过去的十年，阿里巴巴在HRBP领域做了不少的尝试与创新，但阿里巴巴的政委体系并不是HRBP演变过来的，而是因为马云看了《历史的天空》和《亮剑》后，深受启发而去实践的。

阿里巴巴的政委体系也和HRBP有着诸多的差异，甚至可以说思考路径都不一样。如果盲目的学习阿里巴巴，恐怕最后只是东施效颦。

阿里巴巴的政委体系是怎么来的？

时间回到12年前，2005年。

有一天，主管人力资源的阿里巴巴集团资深副总裁邓康明非常激动，原因并不是马云给他买了《历史的天空》和《亮剑》的DVD，而是马老板和他正在思考同样一个事情。

这个事情就是：马云因为看了两部电视剧之后在思考，是不是应该在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。而这个创意后来就叫“政委体系”。大家发现没有，当年阿里巴巴的政委有三大特点：

阿里巴巴初创政委体系，是受电视剧所启发的，而真正的HRBP的特点与分类，远比阿里巴巴当年的要来的复杂。

阿里巴巴的政委最大的权力是什么？

阿里巴巴的考核想必大家都听说过，企业文化价值观这一项占比非常高。而在多数企业，这些往往只作为参考因素，或者占据评价体系的一个很小的比例。

在阿里巴巴依托具体的分拆性评价化为可考量因素，制约着每一个人，即使是事关公司命脉的销售人员也在此列。在不少公司，销售人员完成或超过业绩指标会活得很滋润，但在阿里巴巴未必。

在这过程中，政委就充当着“恶人”的角色。每个员工的分数都是由直接上司来评定的，一旦遭到员工质疑，后者需要给出强有力的说明。同时，每个业务部门都对应着一个HR。这些政委的任务是负责观察业务之外的情况，看士兵的状态是否好，以及司令对团长、连长的沟通是否到位。

可以说，阿里巴巴政委最大的权力就是评价员工的工作表现，甚至可以充当员工的“生死判官”，如此大的权力背后更多的是阿里巴巴文化的支持，而并非HRBP本身的功能性选择。

如果做不到如同阿里巴巴的文化和背景，盲目的去学阿里政委体系，那么最后HRBP不是HRBP，政委也不会是政委，只能学出一个异类来。

阿里巴巴的政委体系是如何来分层分工的？

马云将政委体系从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里巴巴人力资源总监，或者首席人力资源官。

同时，阿里巴巴也将政委化为四种角色：

成熟的HRBP已经有了比较完整的矩阵式结构。

一位HRBP要懂的五件事

什么才是真正的HRBP呢？起码要符合以下几个条件：

1、必须是熟悉公司的业务。有商业头脑。知道公司是干嘛的，业务模式是什么？了解主要客户、供应商、渠道市场等等。

2、熟悉公司的人力资源结构。比如组织架构、人员的学历结构，人员的职能结构、甚至重要核心人员的兴趣爱好等。

3、清晰每一步的工作流程。无论是人资政策，还是业务流程，在哪个节点，在哪个环节，你必须清楚，不能模棱两可。总之，让业务部门离不开你，那么你就有了价值，而并非只有监督和考核业务部门。

4、读懂你的上司。你必须了解他们基本的工作性格，该让他们签字的就签字，该让他们走流程的就走流程，了解他们的时间和脾气，拿捏好分寸。既要合情合理又要合法合规，既要老板舒服，也要员工满意，这是HRBP应该做的。

5、深入群众，从群众中来，到群众中去。HRBP要经常和业务部门的人员搞好关系，除了正常的工作关系还可以有点私交。虽然工作就是工作，公私分明，但是在中国这个传统的人情世故国家，很多东西都是潜在水底下的，你懂的。

如果细化，可以分为以下十大类：

在学习HRBP的时候，我们不免拿出阿里巴巴的案例来，但实际上我们更应该跳出阿里巴巴的政委思维去看HRBP，这样我们才能更好的实践HRBP，而并不是把这个工具，当做是管理的终点。